المجموعة - نموذج تنمية المجموعة - بروس تاكمان - (1965) Bruce Tuckman - Model of group development – MGD
نموذج تنمية المجموعة - بروس تاكمان (1965)
- BT Tuckman Model of group development –
MGD – Bruce
تلخيص وترجمة وإعداد: د. محمود صبحي سعيد
كان بروس واين تاكمان (1938-2016) باحثا نفسيا أمريكيا، قام
بالبحث في نظرية ديناميكيات المجموعة. في عام 1965 نشر نظرية تعرف باسم "مراحل
تاكمان لتطوير المجموعة". عمل كأستاذ لعلم النفس التربوي - professor of educational
psychology،
في جامعة أوهايو – Ohio State University حيث أسس مركز والتر إي دينيس التعليمي - Walter E. Dennis Learning Center at Theوأداره، بهدف تزويد الطلاب من مختلف المستويات باستراتيجيات
النجاح الجامعي التي تمكنهم من الالتحاق بها. والتفوق في برامج التعليم ما بعد المرحلة
الثانوية وإكمالها. آراء تاكمان أذهلتني بشكل خاص لأنه يكشف في الواقع عن الديناميكيات
التي نواجهها كثيرًا في أنشطة وطواقم العمل، وفي المجموعات الاجتماعية مثل الأصدقاء
والنوادي والجمعيات من مختلف الأنواع.
تم اقتراح هذا النموذج للسيرورات والمراحل الأربع
الآتية: التشكيل - العاصفة – التطبيع - الأداء لتطوير المجموعة. وهي برأي تاكمان كلها
ضرورية، ولا مفر لكل مجموعة من المرور بها من أجل نموها ومواجهة التحديات، ومعالجة
المشكلات، وإيجاد الحلول وتخطيط العمل وتحقيق النتائج. وهذه المراحل حتمية وحاسمة لنمو
وتطوير أية مجموعة أو فريق، مضيفا إلى أنّ العلاقات بين الأشخاص ونشاط المهام، من شأنها
أن تعزز نموذج المراحل الأربع اللازم للتنقل بنجاح وإنشاء وظيفة جماعية فعّالة.
هل تريد تشكيل فرقة فعّالة؟
ما الطريقة التي يجب أن تتبعها مجموعة من الأشخاص لتكوين
فريق ناجح؟
للرد على هذا السؤال بالتحديد، يمكننا استخدام نموذج - Tuckman، وهو أحد أكثر المناهج انتشارًا، وأكثرها
أدوات لتحليل ديناميكيات المجموعة وإدارتها. وأصبح هذا النموذج بمثابة خمس خطوات سهلة يتم تطبيقه عمليًا. اقترح هذا
النموذج الأول، على أساس مراجعة لدراسات متنوعة حول تطوير المجموعة. لقد حدد
تاكمان أربع مراحل رئيسية يجب على المجموعة أن تتغلب عليها من أجل تحقيق أكبر قدر
من الكفاءة، ثم تم إدخال المرحلة الخامسة بالتوافق مع جينسين (تم إضافة مساهمة ماري
آن جنسن في عام 1977، من قبل بروس تكمان)، إذا علينا تطبيق النموذج لإنجاح تكوّن
المجموعة وأن نبقى واعين لسيرورة المراحل وتراتبيتها. وإليكم تفصيل المراحل وما
يحصل بها من ديناميكيات، وكيف نتصرف من أجل إنجاح عمل المجموعة وضمان وجودها
والعمل على تطويرها:
مراحل نمو المجموعة - Bruce Tuckman - M. A. Jensen FSNPA -
2. العاصفة
- Storming
3. وضع المعايير - Norming
4.
الأداء - Performing
5. التأجيل
- Adjourning
TUCKMAN'S STAGES OF GROUP DEVELOPMENT
1.
التشكيل - Forming
الخطوة الأولى: هي تشكيل المجموعة. وفي هذه المرحلة،
يتواصل أعضاء المجموعة لأول مرة ويبدؤون في التعارف. من المفروض أن يكون الجو بشكل
عام وديّا ورسميّا، ولكنه أيضًا غير مؤكد ومقلق. يتصرف أعضاء المجموعة بترقب وبعدم
الوضوح بشأن أهداف المشروع وأدوارهم ومسؤولياتهم وتوقعاتهم. ولذلك يعتمدون على
الأعلى، وهي شخصية القائد أو الميسّر لتلقي التوجيهات والتعليمات، والذي تقع على
عاتقه مهمة تقديم المشروع، وتحديد الرؤية، ووضع القواعد الأساسية، وتعيين الأدوار،
وخلق مناخ من الثقة والتعاون.
ولتسهيل عملية التشكيل والتنظيم، ينصح كسر الجمود،
بوساطة تفعيل الأفراد، عبر الألعاب أو الأنشطة التي تسمح لأعضاء المجموعة باللهو
وتبادل المعلومات الشخصية والمهنية. على سبيل المثال، يمكنك أن تطلب من كل عضو في
المجموعة أن يقدم نفسه بإيجاز، وأن يخبر عن نفسه بشيء لا يتعلق بالعمل. أو يمكنك
اقتراح لعبة تمثيل أدوار يتقمص فيها أعضاء المجموعة شخصيات مختلفة، ويتفاعل بعضهم
مع بعض.
مرحلة التشكيل الأولية هي بمثابة عملية تجميع هيكل الفريق
معًا. وفيها يشعر أعضاء الفريق بالغموض فيتجنبون الصراع بأي ثمن، بسبب حاجتهم
للقبول في المجموعة. ويرتبط ويتطلع أعضاء الفريق دائما إلى قائد المجموعة للحصول
على التوجيه والإرشاد، حيث يجب أن يكون لدى القادة مخطط للمشروع.
ماذا يبدو في سلوك المشاركين بهذه المرحلة؟
أ. السلوكيات التي يمكن ملاحظتها - Observable Behaviors
التزام الأدب
محاولة الاقتراب والانضمام مبدئيا للمجموعة
التوجه نحو الآخرين شخصيا
تجنب الجدال
قد تتشكل مجموعات صغيرة
الحاجة إلى السلامة والموافقة
محاولات لتحديد المهام والعمليات وكيف سيتم تحديدها هنا
مناقشة المشاكل التي لا علاقة لها بالمهمة.
ب. المشاعر والأفكار - Feelings and Thoughts
يشعر الكثيرون بالإثارة والتفاؤل والترقب
قد يشعر آخرون بالريبة والخوف والقلق عند العمل مع
الآخرين
ماذا يتوقع مني؟
لماذا هم هنا؟
عدم اليقين والخوف.
ت. احتياجات الفريق - Team Needs
ما هي مهمة الفريق ورؤيته؟
وضع أهداف ومهام محددة.
تحديد أدوار ومسؤوليات أعضاء الفريق
وضع القواعد الأساسية للفريق
توقعات من أعضاء الفريق
المبادئ التوجيهية التشغيلية للفريق
اجتماعات صفيّة فعّالة
اجتماعات دردشة فعّالة
مجموعة أولى من التعليقات على مخطط المشروع.
ث. المتطلبات من القيادة - Leadership Required
مخطط المشروع والتعليمات المهمة
توفير هيكل وتوجيه نحو المهمة
السماح بوقت للتعارف
خلق جو من الثقة والتفاؤل
المشاركة الفعّالة
يعتقد أعضاء الفريق أن على القائد المعين اتخاذ قرارات
التواصل باتجاه واحد من القائد إلى أعضاء الفريق
2. العاصفة: عملية الصراع - Storming
المرحلة الثانية من نموذج Tuckman هي الصراع، وفي هذه المرحلة تبدأ المجموعة في
مواجهة طريقة عملهم، واستراتيجيتهم، وأولوياتهم معا، والموارد التي يمكن الاستفادة
منها لتقدم عمل المشروع. وتنشأ الصراعات بطريقة طبيعية، عندما يضطر أعضاء المجموعة
إلى التنازل عن منطقة الراحة الخاصة بهم والتعاون مع أشخاص لا يتوافقون مع ذوقهم.
وقد يحدث الصراع بالجوانب الفنية وطرق التنفيذ وكذلك العلائقية التي تتعلق بها.
فعلى سبيل المثال، يمكن أن يحدث خلاف حول ما يتعلق بتنظيم العمل، أو حل المشكلات،
أو كيفية التواصل أو إدارة التوتر.
إن عملية الاقتحام أو الصراع هي الأكثر أهمية ودقة
لنموذج Tuckman، لأنها يمكن
أن تضر بإدارة المجموعة وفعاليتها. ومن أجل تنفيذ هذه المهمة، وعبور هذه المرحلة
من الضروري أن يجتمع أعضاء المجموعة تدريجيًا لاستكشاف الصراع وإدارته بطريقة
بناءة، من خلال التوصل إلى حلول مرضية للجانبين، مما يؤدي إلى تعزيز متطلبات
الجميع. والقائد بصفته مدربا يساعد المجموعة على إدارة المشاعر السلبية، وتفضيل
التحفيز، وتحفيز ردود الفعل المتبادلة، والوساطة.
تعتبر مرحلة الصراع أو الاقتحام هي الأكثر أهمية وحساسية
في نموذج تاكمان، لأنها يمكن أن تهدد تماسك المجموعة وفعاليتها. وللتغلب على هذه
المرحلة، يجب أن يكون أعضاء المجموعة قادرين على التعرف على الصراع وإدارته بطريقة
بناءة، والبحث عن حلول ترضي احتياجات الجميع. يقوم القائد بدور المدرّب الذي يساعد
المجموعة على إدارة المشاعر السلبية، وتشجيع الاستماع النشط التعاطفي، وتحفيز ردود
الفعل المتبادلة والتوسط في الخلافات.
ولتسهيل عملية الصراع، من المفيد تنظيم أنشطة بناء
الفريق - team-building، عبر
الألعاب أو الأنشطة التي تسمح لأعضاء المجموعة بتعزيز الشعور بالانتماء والثقة
المتبادلة والتعاون. على سبيل المثال، يمكنك اقتراح تحدٍ، حيث يجب على المجموعة
تحقيق هدف مشترك من خلال التغلب على العقبات. أو يمكنك تنظيم جلسة عصف ذهني، حيث
يتعين على المجموعة توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار الإبداعية حول موضوع معين
لتطوير أداء المجموعة وعملها.
السلوكيات التي يمكن ملاحظتها - Observable Behaviors
الشجار بين الأعضاء
التنافس على القيادة
اختلافات واضحة في وجهات النظر والأسلوب الشخصي
عدم وضوح الدور
ينظم الفريق نفسه
صراعات واشتباكات على السلطة
عدم وجود سلوكيات تصل إلى الإجماع
عدم إحراز تقدم
يتم اقتراح أهداف غير واقعية
القلق من العمل الزائد
المشاعر والأفكار - Feelings & Thoughts
يشعر بالدفاعية
يمكن أن يؤدي ذلك إلى الارتباك وفقدان الاهتمام
مقاومة المهام
تقلبات في المواقف تجاه الفريق
لست متأكدًا مما إذا كنت أتفق مع مهمة الفريق وهدفه
ما هي الحكمة عند أعضاء الفريق
زيادة التوتر والغيرة
غير متأكد من تأثيري الشخصي وحريتي في الفريق
نحن لا نصل إلى أي مكان
احتياجات الفريق - Team Needs
العلاقات الشخصية الداخلية والبينية
تحديد الاختلافات في الأساليب الشخصية
الاستماع الفعّال
إعطاء وتلقي ردود الفعل
حل الصراع
توضيح هدف الفريق وفهمه
إعادة تحديد الأدوار والقواعد الأساسية
كيفية التعامل مع "بعض" أعضاء الفريق الذين
ينتهكون قواعد سلوك الفريق
تلقي ردود الفعل من دليل المشروع
القيادة المطلوبة - Leadership Required
أن يقر قائد المشروع والمدربون بوجود صراع
يشير قائد المشروع إلى الإجماع بين أعضاء الفريق
اجعل الأعضاء يتحملون المزيد من مسؤولية المهمة
ظهور مفهوم القيادة المشتركة
تعليم أساليب حل النزاعات
تقديم الدعم والثناء
يبدأ أعضاء الفريق المشاركون بالنشاط في التشاور مع
بعضهم بعضا - وتظهر القيادة المشتركة ولكنهم يواجهون صعوبة في اتخاذ القرار
3. وضع المعايير (التطبيع) Norming
المرحلة الثالثة من نموذج تاكمان هي مرحلة وضع المعايير.
وفي هذه المرحلة تكون المجموعة قد تجاوزت مرحلة الصراع ووصلت إلى مستوى من
الانسجام والتكامل. وقام أعضاء المجموعة بتطوير تقاسم الأهداف والأدوار
والمسؤوليات والتوقعات. ووضعوا قواعد وإجراءات مشتركة لتنظيم العمل والتواصل
واتخاذ القرارات وحل المشكلات. فالمناخ إيجابي وتعاوني، ويقوم على الاحترام
والتعاطف والتسامح.
تعتبر مرحلة التطبيع هي الأكثر استقرارًا وهدوءًا في
نموذج تاكمان، لأن المجموعة قد وصلت إلى التوازن بين الاحتياجات الفردية
والجماعية. وللحفاظ على هذه المرحلة، يحتاج أعضاء المجموعة إلى الاستمرار في
مراقبة سير العمل وتقييم النتائج وتقديم الملاحظات والاحتفال بالنجاحات. ويقوم
القائد بدور الميسّر الذي يدعم المجموعة في تحقيق الأهداف والحفاظ على التحفيز
والاعتراف بالمزايا.
ولتسهيل مرحلة وضع المعايير، من المفيد تنظيم أنشطة
التّمكين، أي التمارين التي تسمح لأعضاء المجموعة بزيادة احترامهم لذاتهم
واستقلاليتهم ومسؤوليتهم. على سبيل المثال، يمكنك أن تطلب من كل عضو في المجموعة
مشاركة نقاط القوة والضعف الشخصية والمهنية. أو يمكنك تفويض المجموعة إدارة جزء من
المشروع ، مع ترك حرية اختيار الطرق والأوقات.
في هذه المرحلة، يقوم أعضاء الفريق بإنشاء طرق جديدة
للعمل والتواجد بروح "نحن معًا" being
together.
ومع تطور تماسك المجموعة - cohesion،
تتغير القيادة من زميل "واحد" teammate مسؤول إلى قيادة مشتركة - shared leadership. يتعلم
أعضاء الفريق وجوب ثقة بعضهم ببعض حتى تكون قيادة مشتركة وفعّالة.
السلوكيات التي يمكن ملاحظتها - Observable Behaviors
الاتفاق على العمليات والإجراءات
العلاقات مريحة
تركيز الطاقة نحو المهام
تبرز مهارات حل النزاعات بفعالية.
محاولة صادقة لاتخاذ قرارات توافقية.
التأثير المتوازن وحل المشكلات المشتركة.
تطوير أدوات الفريق وإجراءاته.
يحدّد ويحقّق معالم المهمّة.
المشاعر والأفكار - Feelings & Thoughts
الشعور بالانتماء إلى الفريق
الثقة العالية
يشعر أعضاء الفريق بقدرة جيدة على التعبير والنقد
البنّاء
قبول أعضاء الفريق جميعا
الشعور العام بالثقة
الجميع مطمئن إلى أن كل شيء سوف يسير على ما يرام
حرية التعبير والمساهمة
احتياجات الفريق - Team Needs
تطوير عملية صنع القرار
كن مستعدًا لتقديم الأفكار والاقتراحات
يتم مشاركة حل المشكلات
استغلال جميع الموارد لدعم جهد الفريق
يتحمل أعضاء الفريق المسؤولية في مهارات القيادة
المشتركة
تلقي التعليقات من قادة المشروع
القيادة المطلوبة - Leadership Required
القيادة المشتركة
تقديم الملاحظات والدعم من قادة المشروع
يعزز تفاعل الفريق
يطلب المساهمات من جميع أعضاء الفريق
التعاون يصبح أكثر وضوحا
تشجيع الآخرين على اتخاذ القرارات
يستمر في بناء علاقات قوية
المهمة الرئيسية في المرحلة الثالثة، هي تدفق البيانات
بين أعضاء المجموعة: فهم يتشاركون المشاعر والأفكار، ويطلبون الملاحظات
ويتبادلونها فيما بينهم، ويستكشفون الإجراءات المتعلقة بالمهمة. ويرتفع مستوى
الإبداع. ويظهر التعاون خلال هذه المرحلة عندما يتم فهم أخلاقيات العمل الجماعي
والقيادة المشتركة. ويظهر أيضا أن الأعضاء قد يبدؤون في الخوف من التفكّك الحتمي
للفريق في المستقبل؛ لذلك قد يقاومون التغيير من أي نوع كان.
الترابط الحقيقي - True interdependence هو المعيار
لهذه المرحلة من تطور المجموعة. ويتّسم الفريق بالمرونة، حيث يتكيّف الأفراد
لتلبية احتياجات أعضاء الفريق الآخرين. وهي مرحلة مثمرة للغاية - highly productive stage على الصعيدين الشخصي والمهني.
4.
الأداء Performing
المرحلة الرابعة من نموذج تاكمان: مرحلة الأداء أو
التنفيذ - performance
phase.
وفي هذه المرحلة وصلت المجموعة إلى الحد الأقصى من الكفاءة والفعالية. ويستطيع
أعضاء المجموعة العمل بشكل مستقل وبطريقة منسّقة، وتحقيق أقصى استفادة من مهاراتهم
ومهارات الآخرين. وتتميز المجموعة بالمرونة والإبداع والقدرة على التكيّف مع
التغييرات والتحديات عند ظهورها. والمناخ حيوي ومرضٍ، ومبني على الثقة والتضامن
والابتكار.
تعتبر مرحلة الأداء هي الأكثر إنتاجية وكفاءة في نموذج
تاكمان، لأن المجموعة حقّقت الأهداف المحددة - set goals، بجَودة وفي الوقت المناسب.
ولتعزيز هذه المرحلة، من الضروري أن يواصل أعضاء المجموعة تحسين أدائهم، والبحث عن
فرص تعليمية جديدة، وتجربة حلول جديدة وتبادل تجاربهم. يلعب القائد دور المرشد
الذي يلهم المجموعة - inspires the group برؤيته، ويعزز المناخ الإيجابي - fosters a positive climate ويشجع
التطوير المهني - encourages professional development.
ولتسهيل مرحلة الأداء، من المفيد تنظيم التعلّم من خلال
القيام بالأنشطة، أي التمارين التي تسمح لأعضاء المجموعة بتطبيق المعرفة والقدرة
الخاصة بهم في مواقف حقيقية أو محاكاة. على سبيل المثال، يمكنك أن تقترح على
المجموعة إنشاء نموذج أولي أو عرض توضيحي - prototype or demo للمنتج أو
الخدمة التي يقومون بتطويرها. أو يمكنك دعوة المجموعة للمشاركة في حدث أو مؤتمر
حيث يمكنهم عرض مشروعهم وتبادل الأفكار مع خبراء آخرين.
السلوكيات التي يمكن ملاحظتها - Observable Behaviors
فرق عمل كاملة
الأدوار أكثر وضوحا
يطور الفريق الاستقلال
الفريق قادر على تنظيم نفسه
يعمل الأعضاء المرنون بشكل جيد بشكل فردي، أو في مجموعات
فرعية أو كفريق
فهْم أفضل لنقاط القوة والضعف لدى بعضهم بعضا والرؤى
العميقة لعمليات المجموعة
المشاعر والأفكار - Feelings & Thoughts
تعاطف بعضنا مع
بعض
التزام عالٍ
البدء في فهم أخلاقيات العمل التعاوني
تظهر الروابط الضيقة
المتعة والإثارة
الكثير من التطوير الشخصي والإبداع
الشعور العام بالرضا
الاكتشاف المستمر لكيفية الحفاظ على مشاعر الزخم والحماس
احتياجات الفريق
يؤكد قادة المشروع أن الفريق يتحرك في الاتجاه التعاوني
الحفاظ على مرونة الفريق
قياس الأداء المعرفي للفريق
تقديم المعلومات
الأخذ والعطاء
ردود الفعل والحوار مع قادة المشروع
القيادة المطلوبة - Leadership Required
ممارسة القيادة المشتركة
المراقبة والاستعلام والوفاء باحتياجات الفريق
الجهود التعاونية بين أعضاء الفريق
توفر أدلة المشروع والقليل من التوجيه
يقدم أعضاء الفريق التعزيز والدعم الإيجابي
مشاركة المعلومات الجديدة
مرحلة الأداء لا تصل إليها جميع المجموعات.
فإذا كان أعضاء المجموعة قادرين على التطور إلى المرحلة
الرابعة، فإن قدراتهم ومداها وعمق علاقاتهم الشخصية تتوسع إلى الاعتماد المتبادل
الحقيقي. وفي هذه المرحلة، يمكن للأشخاص العمل بشكل مستقل، في مجموعات فرعية، أو
كوحدة كاملة ذات كفاءات متساوية.
5. مرحلة التأجيل أو الاغلاق - Adjourning
المرحلة الخامسة من نموذج تاكمان هي الإغلاق. في هذه
المرحلة، انتهت المجموعة من المشروع وتستعد للحل أو تغيير التكوين. يمكن لأعضاء
المجموعة تجربة مرحلة التأجيل بشكل مختلف: فقد يشعر البعض بالارتياح والفخر
لاستكمال العمل، وقد يشعر الآخرون بالحزن والحنين لترك المجموعة. وبالتالي فإن
مرحلة التأجيل تتطلب إدارة عاطفية - emotional management وتقييما نهائيا للمشروع. يؤدي القائد دور المحتفل، الذي يشكر المجموعة
على العمل المنجز، ويعترف بالمساهمات الفردية والجماعية، ويحتفل بالنتائج التي تم
تحقيقها ويقدم التعليقات النهائية - final feedback.
في هذه المرحلة عادةً ما يكون أعضاء الفريق مستعدين
للمغادرة (إنهاء الدورة التدريبية) مما يؤدي إلى تغيير كبير في هيكل الفريق أو
عضويته أو غرضه، وكأنه خلال الأسبوع الأخير من الفصل الدراسي فيعانون من التغيير
والانتقال، وتستمر المجموعة في الأداء بشكل منتج، لكنها تحتاج أيضًا إلى وقت
لإدارة مشاعر الإنهاء والانتقال - manage feelings of termination and transition.
لتسهيل عملية التأجيل والإغلاق - postponement and closure، يمكن تنظيم
الأنشطة الختامية، عبر الألعاب أو الأنشطة التي تسمح لأعضاء مجموعة الأطفال بحلقة
العمل، لتحفيز المشاعر والتحية الخاصة بهم. على سبيل المثال، إذا كان بإمكانك
قيادة كل عضو في المجموعة لمشاركة لحظة مهمة ، أو تدريب رئيسي على المشروع.، أو
إذا كان من الممكن تنظيم مهرجان أو حدث حيث يمكن للمجموعة الاحتفال بنجاح المشروع
وتبادل الهدايا والتذكارات.
السلوكيات التي يمكن ملاحظتها - Observable Behaviors
علامات الحزن الظاهرة
الزخم يتباطأ
حركة دائمة وسلوك لا يهدأ
رؤية انفجارات طاقة شديدة ومن ثم نقص الطاقة
المشاعر والأفكار - Feelings & Thoughts
الحزن
الفكاهة (التي قد تبدو قاسية للغرباء)
سعيد أن الأمر قد انتهى – راحة
احتياجات الفريق - Team Needs
تقييم جهود الفريق
ربط الأطراف والمهام التي لم يتم انجازها
الاعتراف ومكافأة جهود الفريق
القيادة المطلوبة - Leadership Required
تساعد قادة المشروع الفريق على تطوير خيارات الإنهاء
استماع جيد
التفكير وتنفيذ التعلم التعاوني إلى الفرصة التالية
تتضمن المرحلة الأخيرة- التأجيل- الى إنهاء سلوكيات
المهمة والانفصال عن العلاقات. عادةً ما يتضمن الاستنتاج المخطط له، الاعتراف
بالمشاركة والإنجاز وفرصة للأعضاء ليقولوا وداعًا شخصيًا. واختتام المجموعة يمكن
أن يخلق بعض المخاوف - في الواقع، وأزمات بسيطة. إن إنهاء المجموعة هو حركة
تراجعية من التخلي عن السيطرة والتخلي عن الاندماج في المجموعة.
عرضت هذه المقالة المراحل الخمس للعمل الجماعي وفقًا
لنموذج تاكمان: التشكيل، والاقتحام، والمعايير، والأداء، والتأجيل. ويعد نموذج Tuckman أداة مفيدة لفهم وإدارة ديناميكيات المجموعة بفعالية وكفاءة. ولكل
مرحلة خصائص محددة وتتطلب إجراءات مناسبة من جانب أعضاء المجموعة والقائد.
إن نموذج تاكمان ليس خطيًا وجامدًا ولكنه لولبي ومرن: يمكن للمجموعة أن تنتقل من مرحلة إلى أخرى بناءً على المواقف التي تنشأ. الشيء المهم هو أن تكون المجموعة على دراية بالمرحلة التي تمر بها والتحديات التي يجب أن تواجهها لتحقيق الأهداف المرسومة.
المراجع:
Bales,
R. F. (1965) ‘The equilibrium problem in small groups’ in A. P. Hare, E. F.
Borgatta and R. F. Bales (eds.) Small Groups: Studies in social interaction,
New York: Knopf.
Brown,
R. (1999) Group Processes 2e, Oxford: Blackwell.
Forsyth,
D. R. (1990, 1998) Group Dynamics, Pacific Grove CA.: Brooks/Cole
Publishing.
Tuckman,
Bruce W. (1965) ‘Developmental sequence in small groups’, Psychological
Bulletin, 63, 384-399. The article was reprinted in Group Facilitation: A
Research and Applications Journal? Number 3, Spring 2001 and is available as a
Word document: http://dennislearningcenter.osu.edu/references/GROUP%20DEV%20ARTICLE.doc.
Accessed January 14, 2005.
Tuckman,
Bruce W. (1984) ‘Citation classic – Developmental sequence in small
groups’ Current Concerns. Available: as a pdf file: http://www.garfield.library.upenn.edu/classics1984/A1984TD25600001.pdf
Tuckman,
Bruce W. (1996) Theories and Applications of Educational Psychology, New
York: McGraw Hill. Third edition with D. Moneth published 2001.
Tuckman,
Bruce W. (2003) ‘Homepage’, Ohio State University, http://www.coe.ohio-state.edu/btuckman/,
Accessed January 14, 2005.
Tuckman,
Bruce W. and O’Brian, John. L. (1969) Preparing to Teach the
Disadvantaged, New York: Free Press
Tuckman, Bruce W (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073.
موقع الجليل للخدمات النفسية
د. محمود صبحي سعيد
متخصص بعلم النفس التربوي والعيادي والصدمي
للطباعة أدخل على الرابط التالي:
طباعة أبيض وأسود
https://algaleel.com/pics/240202143650.pdf
طباعة ملون